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betway维修服务行业的生存空间在哪里

服务外包公司  外包服务  2014-3-8  4273  0评论

今天来对betway服务行业的市场分析与利润分析如下:

betway维护服务盈利公式:【单均服务价格 * 人均服务单量】,并为这两个指标制定了盈利保底参数,即:“单均服务价格”须大于等于【人均薪资/30】(这是一个动态变量,与人力成本密切相关,下文会有分析)和“人均服务单量”须大于等于【60/月·人】。显而易见,要想betway服务盈利最大化,“单均服务价格和人均服务单量”就必须要最大化,这就是要点。

 

理想很美好,现实很骨感”,要想实现这两个指标的最大化对于“没有信心、没有决心、没有耐心“的公司来说绝非易事,但它再难,也没有嫦娥奔月那么难,人家弱弱一女子都有奔月的勇气,咱们一个大男人(虽然betway服务行业也不乏巾帼英雄,但毕竟少数)总不至于自甘堕落,败给一个对爱情装清纯的老女人吧。

不妨先解释一下“单均服务价格和人均服务单量“的保底参数是怎么得来的。为什么“单均服务价格”的保底标准要大于等于【人均薪资/30】,而“人均服务单量”的保底标准要大于等于【60/月·人】呢?道理很简单,我们先假设一个服务工程师一个月只能服务30个单,那么要想把这个工程师的薪资费用赚回来,那么你的单均服务价格就必须大于等于【人均薪资/30】,但月球人都知道,一个员工的成本并非仅仅薪资成本,还包括了他的福利、后勤支持、办公费用、市场营销等运营成本分摊,根据较公认的一个惯例,一般一个员工显性和隐性的总成本会是这个员工薪资的1.52倍,这就是我把保底“人均服务单量”定在【60/月·人】的道理。因此,只要你达到了这个保底标准,至少你做betway服务就“不会亏本”——请别小看“不会亏本”这四个字,连牛B得一塌糊涂的股神巴菲特,其股票投资的第一个原则也是“不会亏本”,何况咱们常人乎?

人心是不容易满足的,否则,小蛇精也吞不了大笨象了。不过,从商业角度看,只要手段正当,我们追求利润最大化的欲望没有错,因此,接下来我们就要一一分析,如何才能尽量保证“单均服务价格和人均服务单量”的最大化,而它们最大化的过程就是您是否专注经营、用心经营betway服务的过程,如果您认为自己做不到,也就别浪费时间往下看了。

先谈“单均服务价格”如何最大化。一说到价格,我估计你的脑海里一定会冒出一个“低价”的字眼,看来您确实被“低价”伤得不轻(低价是损人不利己,因为伤敌一千,自损八百),但江湖就是这么残酷,从来不相信眼泪。而造成低价的原因,归根结底,这是由多种复杂因素综合起来导致的,比如:买方市场、过度竞争、还有企业自信等等,一时想改变也是天方夜谭的,但某哲人说过:“改变不了环境,那就改变自己”,因此,我们今天要谈的就是如何通过改变自己来获得“单均服务价格”的最大化。

首先,我们要改变过去的惯性思维,总认为价格是由客户或对手决定的,但客户和对手仅仅是决定价格的必要条件,而非完全条件,其实在定价上,除了客户和对手这两只“手”,还有第三只“手”——企业意愿。如果没有企业意愿,就算对手全部消失、客户1000%满意,也不会有人主动给你提价,因为任何客户都是希望“品质更好,价格更低”。反过来,如果你的企业有强烈的价格意愿,你就会倒逼自己把服务做出差异化,而不是心甘情愿的“泯然众人”。很多公司因为自甘平庸,因此让“客户和对手”这两只手伸得太长,最终掐住了自己的脖子,导致“企业意愿”这只手萎缩到消失不见。

我们也没有什么理论指导,朦朦胧胧的定价出发点就是做服务得赚钱,否则一群人费劲巴拉的做它干吗呢,再说我们又不愿意使用“偷偷摸摸更换客户配件”的方式赚钱,这就必然要求我们从一开始就必须定一个有利润空间的服务价格。从我们“侥幸”活到现在来看,只要你的服务品质有保证,大部分客户是会尊重“企业合理意愿”的,反之,哪些不尊重“企业合理意愿”的客户,咱们不做也罢,因为不尊重“企业合理意愿”就是不尊重我们的劳动价值,我觉得,任何工作都有它应有的价值和尊严,不容他人轻视。

如果说到这里,你还是不敢相信“企业意愿”对于价格的重要性,那么请你去看看奢侈品行业就知道了,比如:LV包,它的成本、材质与有些品牌可以说几乎相同,但就是因为其充分发挥“企业意愿”,把自己定位在高端客户市场,并为品牌注入了时尚、高贵、历史悠久等元素,然后用一个个美丽的故事来强化客户心目中的这种品牌定位,自然而然客户就愿意去接受一个价格动辄X千、X万元的包包——你现在是不是觉得哪些买LV包的人特“草包”或者特“烧包”呢?不过,买的人可不见得是这种感受哦!

有道是“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”,这句话也蕴藏着企业意愿对于服务定价的哲学道理,值得你去细细品味。

其次,要让客户尊重“企业合理的价格意愿“,要做的工作还有不少,毕竟想明白了,就要采取行动。既然我们想把价格定位在比“友商”更高的水平线上,那么我们就要付出不输于“友商”的辛勤和努力,不断的改进服务细节和提升服务体验,用过硬的服务品质来赢得客户口碑,只有把“企业意愿”落地,才能形成企业核心竞争力(即超越竞争对手的能力)。

第三,在中国,CPI这玩意儿就爱跟老百姓赌气,非和刘翔比速度,我们很多伙伴已经在感叹人力成本上升速度太猛、太凶,导致企业盈利水平大幅下降,原本就微利的可能还会导致亏损。但是,人力成本上涨已经是一个不可逆转的趋势(看看国家十二五规划中“国民收入倍增”计划,你就知道当老板的肩上责任该有多么重),但这是坏事,也是好事,好事的理由是如果你比竞争对手更早一步提高员工薪资,那么将会有利于你的员工稳定。同时普遍上涨的人力成本也将淘汰那些没有核心竞争力、专搞低价、无力坚持的“友商“,其退出去的后果就是为你腾出大量的空白市场。其实,如果您真的把“服务业务”当作公司的核心业务,那么我恰恰认为人力成本上涨正好也给了你一个向客户提高服务价格的最佳理由,因为按照前面“单均服务价格”的保底参数要求,其正是取决于“人均薪资水平”的。

梅开二度,话分两头,现在谈谈“人均服务单量”如何最大化。在谈之前,我先说明一点,如果您是因为客户量太少而导致“人均服务单量”太少,那么你只能先把业务营销做起来.

如果是因为服务工程师原因导致“人均服务单量”太低,则应该通过“保底服务单量约束(最低不得少于30单,否则不给补贴,还得处罚)、提高服务单奖励标准、加强和服务规范培训(参考萤火虫相关培训视频)”等3个手段来实现最大化目的。其中,服务单奖励办法主要有3个:一是服务单量按台阶补贴,即每达到一个服务单量级别,就把服务单补贴标准提升一个台阶;二是服务单排名奖励,对当月跑单量前3名的服务工程师进行额外奖励(须设置保底单量要求),三是服务单品质保障奖励,即达到一定保底服务单量后,其解决率、返单率、客户满意度等指标都非常出色,则可以额外再给予一定奖励。

看到这里,可能会有人说,那“包年服务客户”怎么办呢?他的服务次数应该是越少越好才对,这不是跟上面“人均服务单量”越来越多的观点产生矛盾了吗?其实一点也不矛盾,请记住betway服务的盈利公式是“人均服务单量 * 单均服务价格”。如果是包年客户,其服务次数越多,“单均服务价格”就会越低,一旦低于【人均薪资/30】,那么就是你服务亏损的征兆。所以,包年服务价格我建议定在【单均服务价格 * 6】的水平上,再高客户无法接受,再低我们风险太大,也就是说,包年客户1台betway1年上门服务要控制在6次以内(相当于两个月服务一次,基本符合我们调查的平均次数),一旦超过6次,你就应该在“派单统筹、服务管理、培训、手段”等上面进行改进,从而提升服务解决率和降低服务返单率。

我有一个建议,对于“服务管理水平和技术水平”暂时较低的betway服务同行,尽量让家庭客户和betway少于10台的公司客户购买包次服务,而超过10台则可以推荐包年服务,这个道理与保险公司收保费的道理是相似的,这样的组合可以在一定程度上帮助你规避一些盈利风险。

还有一点需要说明的是,在做服务的过程中,只要你的员工用心服务,用心(但不是用“贼心”)发现,就一定可以挖掘客户潜在的产品需求,比如:客户用完了、客户betway已经老化了、客户需要一个来存储家庭录像和照片等,都可以间接的为公司创造额外的利润。如果把betway服务收入比喻成我们的“一亩三分地”,管好我们的温饱和生存问题,那么产品增值销售就像“打猎”,即便打不到也不用心慌,一旦打到了,那就是意外之财。

          服务行业一直以来都有着各种不同的抱怨:为什么有那么多的低价竞争、为什么工作显得不够体面、为什么要辛辛苦苦才能赚钱、为什么······其实,要想成功哪有这么多无聊的“为什么”,要知道,你的事业和你的人生都取决于你的选择,要么干下去,要么离开······不过,在离开前,我得送上一句话:只有亏损的企业,没有亏损的行业,betway服务赚不赚钱根源上并不取决于这项业务存在的种种问题(再说你去哪找完全没有问题的业务呢?估计火星会有,但是您又去不了),而是取决你对这项业务的认同度和怎么做,也就是说,一项业务赚钱与否取决于你是否专注和用心经营这一点,你做任何行业都不例外

会抱怨的人,你就算让他当总统,他依然要抱怨“为什么我还要亲自上厕所?”,其实,在面对人生路上的各种问题时,你可以抱怨,也可以行动,就看你要怎么选择了——选择抱怨的越多,你的人生越可能陷入到失败的境地;选择行动的越多,你的人生越可能享受到成功的喜悦。

总之:选择了这个行业就会一直走下去!的服务方向是:专注于betway硬件.软件....安防.报务!

 

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